Het grondig formuleren van een probleem is vaak essentiëler dan de oplossing ervan, wat zeker geldt voor strategische besluitvorming in organisaties. Welk probleem moet eigenlijk worden opgelost, en met welke strategie? Vanwege hun complexiteit worden strategische problemen in organisaties vaak aangepakt door teams waarin individuen uit verschillende functies en disciplines zijn samengebracht, zoals topmanagementteams of cross-functionele teams.

Ondanks het grote belang van strategische probleemformulering is er slechts beperkt onderzoek naar gedaan (Baer e.a. 2013). Onderzoekers zijn veeleer gericht geweest op het identificeren en beschrijven van optimale methoden voor het oplossen van reeds goed gedefinieerde problemen, terwijl er heel weinig bekend is over hoe problemen worden geformuleerd. Ook in de managementpraktijk blijken managers onvoldoende aandacht te geven aan grondige probleemformulering, met als gevolg dat niet zelden oplossingen voor verkeerde problemen worden gezocht (Lyles, 1981; Niederman & DeSanctis, 1995).

In een artikel in het gerenommeerde Strategic Management Journal beschrijven Baer e.a. (2013) hoe gemengd samengestelde (‘heterogene’) managementteams in hun strategische probleemformulering fundamenteel worden beperkt (verlamd) door drie belemmeringen. We zullen eerst deze belemmeringen toelichten, waarna we mogelijke oplossingen hiervoor bespreken.

Belemmering als gevolg van heterogene sets van informatie. In een heterogeen managementteam heeft elk individueel lid unieke probleemrelevante informatie, naast de collectieve probleeminformatie die door (bijna) alle teamleden wordt gedeeld. Teamleden hebben echter de neiging om collectief gedeelde informatie te bespreken ten koste van de unieke, individuele probleeminformatie, wat de probleemformulering ernstig vernauwt en beperkt. De reden hiervan is dat een individueel teamlid op voorhand vaak niet weet welke elementen van de unieke informatie waarover h/zij beschikt relevant zijn voor het probleem in kwestie. Bovendien zullen de andere teamleden vooral reageren op informatie die zij herkennen, met als gevolg dat vooral de informatie die de teamleden gemeenschappelijk bezitten wordt gedeeld en besproken. Het gevolg is dat teams voortijdig, voordat het gehele probleem is verkend, convergeren naar een probleemformulering waarover iedereen het gemakkelijk eens kan worden, maar die niet de complexiteit van het onderliggende probleem weerspiegelt.

Belemmeringen als gevolg van heterogene kennis en ervaring.  Een belofte van heterogene managementteams is dat de heterogene teamleden vanwege hun diverse kennis en ervaring alternatieve en relevante perspectieven op een strategisch probleem zullen genereren, waaruit een grondige en volledige strategische probleemformulering kan worden ontwikkeld. Het probleem is echter, volgens Baer e.a., dat de teamleden vanuit hun verschillende kennisdomeinen fundamenteel verschillende probleeminzichten genereren. De individuele teamleden zien een probleem en de context waarin deze zich voordoet ieder op hun eigen manier, wat op teamniveau resulteert in individuele ‘tunnelvisies’ en (gedeeltelijk) onverenigbare probleeminzichten.

Ten eerste zal daardoor de communicatie tussen teamleden stroef verlopen. Een concept dat in het ene kennisdomein bestaat, bestaat mogelijk niet in een ander domein of heeft daar een andere betekenis. Bovendien kunnen kennisdomeinen verschillen in veronderstellingen over de manier waarop concepten met elkaar in verband staan. Ten tweede kunnen de verschillende gezichtspunten en het onvermogen van teamleden om elkaar te begrijpen conflicten en wantrouwen oproepen. Dergelijke conflicten, met name wanneer deze gaan over waarden en overtuigingen, maken individuen rigide in hun denkprocessen waardoor zij minder in staat zijn om alternatieve ideeën of perspectieven te zien of te integreren.

Belemmeringen als gevolg van heterogene doelstellingen. Managementteams bestaan veelal uit individuen die vanuit verschillende functies verschillende doelstellingen en belangen vertegenwoordigen. Baer e.a. stellen dat heterogeniteit in doelstellingen teamleden kan aanzetten tot politieke manoeuvres om het eigenbelang te vergroten of te beschermen die  de uitwisseling van informatie en een grondige probleemformulering  beperken. Individuen kunnen politiek gemotiveerd zijn om bepaalde informatie en kennis te delen, terwijl ze andere informatie en kennis juist strategisch achterhouden om de probleemformulering voor persoonlijk voordeel te manipuleren. Zij kunnen met politieke acties bijvoorbeeld het team vroegtijdig naar oplossingen laten springen waarvan vooral zijzelf profiteren. Bovendien is politiek manoeuvreren besmettelijk. Zodra teamleden vermoeden of zien dat anderen zich bezighouden met politiek gemanoeuvreer, zullen zij geneigd zijn om zich vergelijkbaar te gedragen.

Gestructureerd Probleemonderzoek (GPO) als oplossing

Op basis van hun theoretisch raamwerk hebben Baer e.a. een methode – gestructureerd probleemonderzoek (GPO) – ontwikkeld die managementteams kunnen gebruiken om de  belemmeringen in probleemformulering te verminderen. De GPO-methode behelst het splitsen van probleemformulering in twee afzonderlijke fasen, namelijk framing en formulering van een probleem.

De framingfase

Het doel van de framingfase is om alle symptomen te identificeren die zijn gecorreleerd met het symptoom dat het probleemonderzoek heeft gestart (b.v. een daling van de winst, een verlies van marktaandeel of een ander belangrijk probleem dat de zorg en aandacht van een managementteam vergt). In de framingfase vraagt een facilitator de deelnemers (leden van een managementteam) uitdrukkelijk zich te onthouden van het bespreken van oorzaken of oplossingen.

Met gebruikmaking van de nominale groepstechniek (NGT) identificeren de deelnemers eerst individueel, zonder onderlinge discussie, alle mogelijke symptomen die verband houden met het symptoom dat het onderzoek heeft gelanceerd. Vervolgens onthult elk groepslid beurtelings één symptoom dat hij of zij heeft opgeschreven totdat alle symptomen zijn genoteerd. Elk symptoom en diens samenhang met andere symptomen wordt vervolgens besproken. Het team moet consensus bereiken over de opname of uitsluiting van ieder symptoom in de set van gecorreleerde symptomen en uiteindelijk het web van symptomen en ondersteunende informatie daarover beschrijven in een document.

De formuleringfase

Onmiddellijk na voltooiing van de framingfase volgt de formuleringfase. De teamleden richten zich nu specifiek op de formulering van het probleem, waarbij de bespreking van mogelijke oplossingen uitdrukkelijk wordt verboden. Wederom met gebruikmaking van de NGT sommen de teamleden alle oorzaken op die mogelijk een of meer van de eerder geïdentificeerde symptomen kunnen verklaren. Het eindproduct van deze fase is een document met een set formuleringen die plausibele en relevante oorzaken van de eerder geïdentificeerde symptomen vertegenwoordigen.

Het probleemdocument en het formuleringsdocument worden vervolgens ter beoordeling verspreid onder relevante belanghebbenden buiten het managementteam. Deze personen wordt gevraagd om ontbrekende symptomen of oorzaken toe te voegen.

Kracht van GPO en NGT

De basisregels in de sequentiële framing- en formuleringfase zijn in de eerste plaats bedoeld om de neiging van dominante partijen om vroegtijdig naar een oplossing te springen tegen te gaan. De deelnemers richten zich louter op het identificeren van symptomen of oorzaken, waarbij het vroegtijdig springen naar oplossingen verboden is. Ten tweede is de sequentiële structurering van de framing- en formuleringfase bedoeld om politiek of strategisch gedrag te beperken. Met de gestructureerde fasering is het onwaarschijnlijk dat discussies over symptomen politieke reacties zullen veroorzaken zoals het vroegtijdig pushen van oplossingen. Veeleer faciliteert de methode een samenwerkingscontext waarin teamleden het eens moeten worden over achtereenvolgens de symptomen en de oorzaken van het voorliggende probleem, waaruit vervolgens probleemformuleringen kunnen worden ontwikkeld.

De NGT ‘dwingt’ individuen om hun unieke informatie en kennis te identificeren en zich hieraan te binden voordat ze worden beïnvloed door hun collega-teamleden. Doordat bovendien teamleden hun informatie individueel onthullen, heeft elk individu een gelijke deelnamekans. Door voorts elk opgesomd symptoom en elke gesuggereerde oorzaak van het probleem grondig te bespreken, kunnen de individuele teamleden leren van elkaars unieke probleeminzichten en daarmee tot een grondigere probleemformulering komen.

De unanimiteitsregel wordt gebruikt om belemmeringen als gevolg van diversiteit in kennis en in doelstellingen te verminderen. Meerderheid en unanimiteit zijn de meest voorkomende beslissingsregels die door teams worden gebruikt. In tegenstelling tot unanimiteit, wordt de meerderheidsregel beschouwd als minder tijdrovend en gebruikt om impasses te vermijden. Echter, een nadeel van de meerderheidsregel in teams met heterogene kennis en doelstellingen is dat leden vroegtijdig een suboptimaal compromis over een probleemformulering kunnen sluiten, in plaats van te zoeken naar meer integratieve inzichten en oplossingen. Wanneer teams voortijdig een compromis sluiten, is het onwaarschijnlijk dat alle informatie wordt onthuld en dat teamleden investeren in communicatie en discussie die nodig zijn om de verschillende probleeminzichten te begrijpen en te integreren. Daarom kan toepassing van de unanimiteitsregel teams met heterogene kennis en doelstellingen helpen om beperkte probleemformuleringen te voorkomen.

Ten slotte zijn bij GPO externe belanghebbenden betrokken. Het is mogelijk dat teamleden niet de volledige set informatie hebben die nodig is om het probleem volledig te formuleren. Door externe belanghebbenden te vragen commentaar te geven op de beschreven symptomen van een probleem en hun onderliggende oorzaken, kunnen managementteams de kans op volledigheid van probleemformuleringen vergroten.

Conclusie

Veel mensen denken dat diversiteit in managementteams welhaast vanzelfsprekend en noodzakelijkerwijs, als een soort natuurwet, resulteert in positieve uitkomsten zoals volledigheid in probleemformuleringen bij strategische besluitvorming. Niets is minder waar.

Bear e.a. beschrijven hoe managementteams met heterogene leden bij strategische probleemformulering worden geconfronteerd met een aantal hardnekkige belemmeringen als gevolg van heterogene sets van informatie, van heterogene kennis en ervaring, en van heterogene doelstellingen. De methode van gestructureerd probleemonderzoek (GPO) kan managementteams van dienst zijn deze belemmeringen te overwinnen en hun diversiteitspotentieel te realiseren. Deze methode is vooreerst succesvol toegepast in een aantal organisaties (Baer e.a., 2013), maar nader empirisch onderzoek is nodig om de effectiviteit van deze methode verder in kaart te brengen.

Prof. dr. Onne Janssen (o.janssen rug.nl) is werkzaam bij de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit van Groningen heeft als expertises: leiderschap, werkmotivatie en creatief en innovatief werkgedrag.

Referenties

Baer, M., Dirks, K.T., & Nickerson, J.A., (2013). Microfoundations of strategic problem formulation. Strategic Management Journal, 34: 197–214.

Lyles, M.A. (1981). Formulating strategic problems: empirical analysis and model development. Strategic Management Journal, 2: 61–75.

Niederman F. & DeSanctis, G. (1995). The impact of a structured-argument approach on group problem formulation. Decision Sciences, 26: 451–474.