Vergaderen, e-mails beantwoorden, conference calls: het vult tegenwoordig ongeveer 80% van de werkdag van een gemiddelde medewerker [1]. En dit neemt alleen maar toe. Onderzoek laat zien dat de hoeveelheid tijd die medewerkers kwijt zijn aan samenwerken met 50% is toegenomen in de afgelopen 20 jaar. Medewerkers werken ook steeds vaker samen met medewerkers van andere teams, waar ze voorheen misschien veel minder mee te maken hadden. Maar is dat wel altijd nuttig of kost het vooral tijd?

Samenwerking tussen teams heeft zowel voor- als nadelen laat onderzoek zien. Positief is dat teams snellere toegang krijgen tot elkaars informatie, middelen, en expertise [2]. Daarnaast helpt samenwerken bij het snel verspreiden van ‘best practices’ in organisaties. Nadeel is dat de toename in samenwerking kan leiden tot ‘collaboration overload’ [1]. Medewerkers zijn dan zoveel tijd kwijt aan samenwerken dat ze onvoldoende tijd overhouden voor hun eigen werk [3]. Dan is er ook het risico dat teamleden zich minder verbonden gaan voelen met het eigen team, waardoor werksfeer en effectiviteit in het team kunnen afnemen. We weten uit onderzoek wel dát deze voor- en nadelen van samenwerking tussen teams optreden, maar niet precies wanneer. Zouden we wel weten wanneer het goed werkt en wanneer niet, dan kunnen we beter sturen op effectiviteit.

In een recent project heb ik samen met Gerben van der Vegt en David DeGeest in de praktijk onderzocht wanneer teams de voor- of nadelen van samenwerking ervaren. Uit dit onderzoek blijkt dat interteam-taakafhankelijkheid en teammonitoring belangrijke rollen spelen. Interteam-taakafhankelijkheid verwijst naar de mate waarin de acties van een team beïnvloed worden door de acties van andere teams. We vinden dat intensieve samenwerking waardevol is voor teams met een sterke interteam-taakafhankelijkheid, omdat het conflicten met andere teams kan helpen voorkomen. Daarnaast vinden we dat intensieve samenwerking negatief is voor de prestaties van teams met een zwakkere interteam-taakafhankelijkheid. In dat geval kan samenwerking afleiden van veel belangrijkere interne teamactiviteiten.  

We vinden verder dat het belang van samenwerking afhangt van de mate waarin teamleden elkaars voortgang en activiteiten binnen het team monitoren (teammonitoring). Teamleden blijven op de hoogte van welke externe middelen en assistentie het team intern nodig heeft, door elkaar te monitoren. Met deze kennis kunnen teamleden zich richten op het verkrijgen van belangrijke middelen van andere teams, waardoor het prestatieniveau van het team kan toenemen. Anders is de kans groot dat samenwerking leidt tot middelen die maar weinig bijdragen. In lijn met deze verwachting, vinden we dat intensieve samenwerking tussen teams voordelen heeft voor teams met een sterke teammonitoring, maar vooral nadelen voor teams met een zwakke teammonitoring. 

Onze studie bevestigt dus dát er voor- en nadelen kleven aan intensieve samenwerking tussen teams. Maar nu weten we ook wat managers en teamleden kunnen doen om beter de voordelen van samenwerking te realiseren en de nadelen te beperken. Teamleden en managers kunnen de voordelen realiseren en nadelen beperken door de mate van samenwerking af te stemmen op de kenmerken van het team en de taakomgeving. Het is belangrijk om samenwerking te motiveren en te faciliteren wanneer het team sterk afhankelijk is van andere teams en wanneer teamleden elkaar actief monitoren. Samenwerking is potentieel nadelig wanneer het team zelfstandig van andere teams kan werken en wanneer teamleden zich onbewust zijn van elkaars activiteiten en voortgang. In deze situatie is het wellicht beter voor teammanagers om op te treden als poortwachters en te voorkomen dat teamleden worden overladen met verzoeken van andere teams.    

Thom de Vries is Universitair Docent en Postdoctoraal onderzoeker bij de vakgroep HRM & Organisational Behaviour, Faculteit Economie en Bedrijfskunde, Universiteit Groningen. Hij doet onder andere onderzoek naar hoe teams optimaal kunnen samenwerken binnen en buiten de organisatie.

Referenties:

[1] Cross, R., Rebele, R. & Grant, A. 2017. Collaborative Overload. Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload

[2] Marrone, J. A. 2010. Team boundary spanning: A multilevel review of past research and proposals for the future. Journal of Management, 36: 911–940.

[3] Gibson, C. B., & Dibble, R. 2013. Excess may do harm: Investigating the effect of team external environment on external activities in teams. Organization Science, 24: 697–715.