Informele hiërarchieën worden gekenmerkt door duidelijke verschillen in invloed tussen groepsleden. Daarnaast zijn informele hiërarchieën geobserveerd in bijna alle soorten groepen: groepen spelende kinderen, commissies, sportteams en top management teams in organisaties. Zelfs wanneer er geen formele verschillen zijn in de rangorde van teamleden, is toch vaak informeel wel duidelijk wie het voor het zeggen heeft. Er is de laatste jaren veel onderzoek gedaan naar de gevolgen van sterkere versus zwakkere informele hiërarchie. Resultaten van deze onderzoeken laten zien dat informele hiërarchie vooral positieve gevolgen heeft in groepen waar onderlinge afstemming en coördinatie belangrijk zijn, bijvoorbeeld in groepen die werken aan ingewikkelde taken. De aanwezigheid van een duidelijke rangorde zorgt er in die gevallen voor dat mensen weten wie aan wie rapporteert en wie welke verantwoordelijkheden heeft.

Hoewel de gevolgen van informele hiërarchie al veel onderzocht zijn, is er weinig onderzoek gedaan naar de voorspellers. Met andere woorden; in welke situaties ontwikkelen mensen sterke informele hiërarchieën - gekenmerkt door duidelijke invloedverschillen tussen groepsleden - en in welke situaties ontwikkelen mensen zwakkere informele hiërarchieën - gekenmerkt door veelal gelijkwaardige relaties? Samen met Gerben van der Vegt, Floor Rink en Frank Walter deed ik onderzoek naar deze vraag. Wetenschappelijke theorieën met betrekking tot het belang van hiërarchie geven aan dat hiërarchie als belangrijkste functie heeft: het bieden van structuur voor de mensen in binnen de hiërarchie. Wanneer een duidelijke structuur binnen een team afwezig is zal er automatisch een sterke hiërarchie ontstaan waarbij mensen zelf automatisch de leiding geven aan iemand.

Twee belangrijke kenmerken die ervoor zorgen dat mensen een gevoel van onzekerheid en chaos ervaren en daarom structuur gaan zoeken, zijn de afwezigheid van sterk formeel leiderschap en taak complexiteit. Niet voor niets wordt in bijna alle groepen een formele leider aangewezen:  bijvoorbeeld bij sportteams de aanvoerder, bij management teams de CEO. Deze persoon heeft als belangrijke functie het structureren van de samenwerking tussen de groepsleden, het doorhakken van knopen, en het duidelijk maken van wie wat doet. Wanneer groepen geen formele leider hebben (of wanneer de groep een formele leider heeft die deze structurerende werkzaamheden niet uitvoert), zal de informele hiërarchie zich sterker gaan ontwikkelen om zodoende een gevoel van chaos en onzekerheid tegen te gaan. Bepaalde groepsleden nemen in die situatie zelf de leider-rol op zich, en anderen zullen volgen zodat duidelijk wordt voor iedereen hoe de groep zal samenwerken en coördineren. Zonder dat mensen dat expliciet met elkaar bespreken wordt zo toch automatisch het ‘vacuüm van leiderschap’ in de groep opgevuld.

Verder is onze hypothese dat het effect van de aan- of afwezigheid van sterk formeel leiderschap op de informele hiërarchie sterker zal zijn in complexe taaksituaties – situaties waarin de behoefte aan structurering sterker wordt ervaren.dan is de behoefte aan structurering immers nog sterker.

Beide hypotheses zijn onderzocht in een experiment en een veldstudie. Middels het experiment is aangetoond dat groepen studenten die zonder formele leider gezamenlijk werken aan een opdracht, een sterkere informele hiërarchie ontwikkelen dan wanneer dezelfde opdracht wordt uitgevoerd met formele leider Hetzelfde effect is gebleken in een veldstudie waarin 55 teams uit verschillende typen organisaties meededen, maar met de kanttekening dat de afwezigheid van een sterke formele leider alleen leidt tot de ontwikkeling van informele hiërarchie wanneer groepen te maken hebben met complexe taken.

Het is vooralsnog moeilijk te zeggen wat de aanbevelingen zijn voor bedrijven, dat hangt af van het type werkzaamheden van het team en de doelen van de organisatie. Enerzijds streven veel bedrijven naar vermindering van hiërarchie door middel van minder managementlagen en minder autoritair leiderschap – en vaak is dat goed (zie bijvoorbeeld het artikel ‘Minder management helpt altijd’ op intermediair.nl). Wees er echter op bedacht dat door het verwijderen van belangrijke raamwerken die structuur bieden aan werknemers, de werknemers zelf hiërarchieën gaan ontwikkelen, die net zo bepalend kunnen zijn voor hun gedrag en werktevredenheid als meer traditionele formele hiërarchieën. Anderzijds hoeft de ontwikkeling van informele hiërarchie natuurlijk geen probleem te zijn. Misschien is het juist prettig dat mensen de vrijheid krijgen om zelf hun hiërarchie vorm te geven en om zelf te bepalen wie zij een geschikte informele leider vinden. De concrete aanbevelingen zullen moeten wachten op verder onderzoek naar zowel voorspellers als gevolgen van hiërarchie.

Bronnen

Anderson, C. & Brown, C.E. (2010). The functions and dysfunctions of hierarchy. Research in Organizational Behaviour, 30: 55-89.

Magee, J. C., & Galinsky, A.D. (2008). Social hierarchy: The self‐reinforcing nature of power and status. Academy of Management Annals, 2 (1): 351-398.

Bunderson, J.S., Van der Vegt, G.S., Cantimur, Y. & Rink, F.A. (2016). Different views of hierarchy and why they matter: Hierarchy as inequality or as cascading influence. Academy of Management Journal, 59 (4): 1265-1289.

http://www.intermediair.nl/carriere/doorgroeien/leiding-geven/Minder-management-helpt-altijd