Colleges geven is leuk, colleges volgen kan dat ook zijn. De enige manier om als docent een college te volgen, is door een gastdocent uit te nodigen. Dit jaar zat ik als toehoorder bij een aantal ontzettend interessante en inspirerende gastcolleges. Over één daarvan wil ik iets vertellen, omdat dat een prachtige combinatie vormde van theorie/praktijk en bestuursrecht/bestuurskunde. Het gastcollege werd gegeven door Riccardo Osterwald, directeur van het Juridisch Bureau van de gemeente Amsterdam.

 Rode draad in het college was voor mij het in de ‘Wet versterking waarborgfunctie Awb’ opgenomen dienstbaarheidsbeginsel, dat luidt: “Het bestuursorganen stelt zich bij het uitoefenen van zijn taak dienstbaar op” en dat – als alles goed gaat, binnenkort artikel 2:4a van de Awb vormt.

 Wat betekenen die abstract geformuleerde verplichting concreet voor bestuursorganen? Ik zou denken: lees de Behoorlijkheidswijzer van de Nationale ombudsman. Die biedt een vertaling van de het dienstbaarheidsbeginsel in concrete handelingsnormen voor het bestuur.

 Zijn overheden in staat om te voldoen aan wat het dienstbaarheidsbeginsel van hen eist? Die vraag stond centraal in het gastcollege van Riccardo Osterwald. Bij het Juridisch Buureau van de gemeente Amsterdam geeft hij leiding aan ruim 200 ambtenaren die bezwaarzaken behandelen en andere gemeentelijke afdelingen adviseren over juridische kwesties. Hij vertelde over de transitie waarin zijn organisatie zich bevindt. Die betreft onder meer de behandeling van bezwaren. In plaats van iedere bezwaarmaker schriftelijk te berichten dat het bezwaar in goede orde is ontvangen en vervolgens na enkele weken (of maanden) een hoorzitting te organiseren, wordt zo snel mogelijk contact opgenomen met de bezwaarmaker, met de vraag: ‘wat is er aan de hand?’, om vervolgens samen te kijken of een oplossing is te vinden voor het in bezwaar aangekaarte probleem.

Tijdens zijn verhaal moest ik voortdurend denken aan de organisatiekundige klassieker Van weerstand naar veranderbereidheid, waarin de sociaalpsychologische theorie van gepland gedrag van Icek Ajzen wordt vertaald naar het verandermanagement. Het gaat om willen, moeten en kunnen. Voor het realiseren van veranderingen is met name van belang dat degene die er leiding aan geeft, in staat is om – parallel aan dat willen, moeten en kunnen – te voelen, denken en doen. De leidinggevende moet niet alleen daadkrachtig zijn (doen), maar ook beschikken over analytisch vermogen (denken) en empathie (voelen).

In de Riccardo Osterwald zag ik zag ik al die drie eigenschappen in hoge mate verenigd, en toch was de kern van zijn boodschap: veranderingen realiseren in organisaties is ontzettend moeilijk. De afdeling waar hij leiding aan geeft, zit er middenin. Ik ben optimistisch, vertelde hij, maar het is nog geen gelopen race. De belangrijkste hindernis is de cultuur. Vaak lijkt het alsof mensen bereid zijn een andere werkwijze te gaan volgen, maar groeit de weerstand naarmate de veranderingen concreter vorm krijgen. De gevestigde cultuur is zo sterk, dat het er om spant of je met al je denken, doen en voelen die kunt veranderen. Ik vond zijn gastcollege een adembenemend verslag van alles wat je meemaakt en doormaakt als leidinggevende aan zo’n operatie. Daardoor steeg niet alleen mijn bewondering voor de gastdocent, maar ook mijn twijfel over de vraag of het dienstbaarheidsbeginsel op dit moment te hoog gegrepen is voor de overheid.

Na zijn gastcollege had ik nog contact met Riccardo Osterwald en vroeg ik hem wat hij van mijn twijfel vond. Is het dienstbaarheidsbeginsel wel te realiseren? Het antwoord op die vraag dat hij mij mailde, vond ik even inspirerend als het gastcollege dat hij gaf. Het luidde als volgt:

“Alles is te realiseren, als je je als overheid maar bewust bent wat de uitdaging is. Maak de verandering van het werken duidelijk voor de medewerkers en benoem met name wat dit betekent voor hun houding en gedrag en hoe de aanwezige cultuur bijdraagt aan deze verandering of juist de verandering tot stilstand brengt. Help hen bij het verbeteren en uitbreiden van hun soft skills. Creëer een veilige omgeving waarbij men kan doen wat er gevraagd wordt en kan leren door het maken van ‘fouten’. Zorg dat er commitment is vanuit het management en bestuur, waarbij duidelijk is dat, ook al is het een wettelijke taak, de verandering niet in één dag gerealiseerd is. En maak duidelijk dat lef en durf nodig is, bij bestuur, management en de medewerkers. Maak de ondersteuning concreet door bijvoorbeeld coaches op de werkvloer te laten rondlopen die daadwerkelijk per medewerker en per casus ‘meedoen’ met het bellen met de burger om tot een passende aanpak te komen, biedt goede opleidingen en trainingen en haal inspiratie van buiten, door bijvoorbeeld burgers te laten vertellen wat een besluit met hun doet. En als laatste: hou vol als organisatie en manager. Wees open en voel en ervaar zelf waarom je ambtenaar bent geworden en dat de dienstbaarheid eigenlijk de eerste DNA-streng van jouw wezen moet zijn.”

 Ik vond en vind het een geweldig antwoord, omdat het de noodzakelijke voorwaarden noemt voor het realiseren van het dienstbaarheidsbeginsel. Net zoals de Behoorlijkheidswijzer van de Nationale ombudsman een juridische vertaling vormt van abstract naar concreet, biedt het antwoord van Riccardo Osterwald een vertaling van de bestuursrechtelijke theorie naar de bestuurskundige praktijk: het dienstbaarheidsbeginsel realiseren is niet gemakkelijk, maar het kan wel.