Blog: Wanneer moet je innoveren?

Vinci-onderzoeker Eelko Huizingh

De afgelopen weken haalde winkelketen Blokker meermaals het nieuws. Tekort schietende ICT-systemen, verouderde winkels, vergrijzende klanten, en een grote online achterstand. Wordt Blokker nu de volgende in het rijtje V&D,  Phone House, Mitra en Scheer & Foppen? Eens hadden ze vele klanten die gretig kochten, maar het aantal klanten werd minder en de overblijvende klanten kochten minder. Ze innoveerden wel, maar te laat en te weinig. Hoe komt het toch dat bedrijven steeds weer in deze valkuil belanden?

Het korte antwoord hangt samen met een veelgehoorde ervaring uit innovatieland, namelijk dat innovatie nooit uitkomt. Gaat het goed met een bedrijf dan is er geen draagvlak voor verandering. Gaat het slecht is er geen geld voor innovatie. Hoe doorbreek je deze vicieuze cirkel?

Hiervoor zijn twee dingen nodig: visie en aandacht voor de juiste prestatie indicatoren. Visie betekent dat de bedrijfsleiding beseft dat gewoon maar doorgaan nooit goed is. Ongeacht hoe goed het nu gaat. De uiteindelijke ondergang kan best nog even op zich laten wachten. Zo maakte V&D precies honderd jaar winst voordat het in 1987 voor het eerst verlies leed [1]. En daarna wist V&D het leven nog bijna 30 jaar te rekken. Dit voorbeeld illustreert ook dat, ondanks alle retoriek over supersnelle veranderingen in onze dynamische wereld, de meeste organisaties volop tijd hebben om te veranderen. Maar dan moeten ze dat wel doen. Never change a winning team is een veel gebruikte uitdrukking in de sport, in het zakenleven is dit op langere termijn dodelijk. (In de sport trouwens ook, maar dat is een ander verhaal.)

De tweede voorwaarde is aandacht voor de juiste prestatie indicatoren. Hoe krijg je inzicht in de prestaties van een bedrijf? Het voor de hand liggende antwoord is: kijk naar de omzet, de winst, of de brutomarge. Hoe belangrijk deze maatstaven ook zijn, voor het vaststellen van de noodzaak voor innovatie zijn ze minder bruikbaar. De reden is dat deze maatstaven veranderingen weerspiegelen die al langer gaande zijn, terwijl het essentieel is om veranderingen vroegtijdig op te merken. Dat bespaart tijd en geld. Financiële prestatiemaatstaven zijn hiervoor veel minder geschikt. Toch wordt deze fout vaak gemaakt. Onlangs citeerde de Volkskrant [2] een betrokkene over de problemen van Blokker:  `Pas toen de omzet stagneerde en later ging dalen, sloeg de paniek toe. Toen ontwaakte Blokker in een nieuwe wereld.´

Goede prestatiemaatstaven zijn early warning indicators. Zij geven aan dat strategiewijziging nodig is voordat die noodzaak zichtbaar is in de financiële resultaten. In dit kader wordt onderscheid gemaakt tussen ‘strategische gezondheid’ en ‘financiële gezondheid’ [3]. In de figuur staan zes groepen indicatoren van strategische gezondheid. Deze factoren signaleren de noodzaak voor innovatie vroegtijdig. Klanten kunnen ontevreden zijn en toch gewoon blijven kopen, bijvoorbeeld vanwege doorlopende contracten of overstapkosten. Maar ontevreden klanten vertrekken zodra ze de kans krijgen. En vroeg of laat komt die kans. Structurele veranderingen in de markt hebben te maken met de opkomst van nieuwe distributiekanalen (zoals internet en directe levering) of een klantengroep die steeds meer vergrijst (zoals Blokker is overkomen). Nieuwe wetgeving kan het speelveld veranderen door de komst van nieuwe aanbieders of het belang veranderen van bepaalde factoren (zoals duurzaamheid). De motivatie van werknemers is vooral belangrijk in de dienstverlening, waar de productie van diensten vaak plaatsvindt in de interactie tussen medewerkers en klanten. Maar ook in de productiesector geldt dat gedemotiveerde werknemers een prima voorspeller zijn van slechte financiële resultaten. De innovatiepijplijn is ook een indicator van de strategische gezondheid van een organisatie. Een goed gevulde pijplijn met producten gebaseerd op de nieuwste technologieën biedt nieuwe groeikansen, in tegenstelling tot een opgedroogde pijplijn, hoewel die uit oogpunt van kosten aantrekkelijk is, want innoveren kost op korte termijn immers geld. De laatste indicator betreft reacties van leveranciers en afnemers. Beide groepen hebben een ander perspectief op de markt en contact met andere marktpartijen. Daardoor merken zij sommige veranderingen al eerder op. Al deze indicatoren kunnen veranderingen signaleren nog voordat die zijn doorgewerkt in de financiële resultaten.

Effectieve top-managers hebben de visie om de waarde van continue innovatie te onderkennen en bewaken via hun early warning indicators de strategische gezondheid van hun organisatie. Deze combinatie geeft de beste garantie om niet te belanden in het rijtje V&D, Phone House, Mitra en Scheer & Foppen.

1. http://leiden.courant.nu/issue/LD/1988-08-02/edition/0/page/2?query=WOLLEN%20KOUSEN&sort=issuedate%20descending&f_periodicalcode%5B0%5D=LD
2. de Volkskrant, 8 februari 2017, p. E3.
3. Markides, Constantinos (1998), Strategic Innovation in Established Companies, Sloan Management Review, Spring, p. 31-42.

Wilt u meer weten? Aarzel dan niet om contact op te nemen met de auteur van deze blog: Eelko Huizingh (k.r.e.huizingh rug.nl)