English translation below
Zoals het vóór vrijdag 13 maart onbestaanbaar leek om thuis in een lock down te zitten vanwege een virus dat ver weg op een vieze markt was ontstaan, lijkt nu het pre-coronaleven eindeloos ver weg. Hoe gewoon was het om elkaar de hand te schudden, elkaar bij ontmoeting te zoenen, in elkaars’ fysieke nabijheid te zijn, en te staan en gaan waar je wilde. Ook toen werkten we natuurlijk (incidenteel) al thuis; in 2019 3,5 miljoen werkenden (39%). Dat is nu door deze pandemie niet langer een recht maar onze burgerplicht. Bovendien zijn we en masse gaan thuiswerken wat een compleet andere werkomgeving en leefomstandigheden impliceert. Deze coronacrisis, die ons nauwelijks enige voorbereidingstijd gunde, heeft een enorme impact op ons welbevinden, thuis en op het werk. 

Met de outside-in scope van ons lectoraat Duurzaam HRM verkenden we samen met enkele Europese onderzoekers als één van de eersten in de eerste weken van de coronacrisis of, en in hoeverre het thuiswerken bijdraagt aan de kwaliteit van werk, van leven, en ook aan het welbevinden op het werk (door ons Well-being@Work (W@W) genoemd). We hebben hierbij ook de thema’s rondom veerkracht en leiderschap betrokken. In deze blog licht ik een tipje van de resultatensluier op. 

Effect van thuiswerken op W@W

We weten (bv uit ons onderzoek Healthy workplace) dat de fysieke werkomgeving een belangrijke, tweeledige rol speelt bij het bevorderen van vitaliteit: (1) omgevingsfactoren zoals lucht, licht en geluid beïnvloeden de gezondheid; (2) de omgeving kan gezonde gedragspatronen op het gebied van beweging, ontspanning, voeding en sociaal contact faciliteren/stimuleren. Een goed ontworpen werkomgeving draagt bij aan de fysieke, mentale en sociale gezondheid van werkenden. Dit vertaalt zich in tastbare organisatie-uitkomsten als productiviteit, werving/binding van medewerkers en duurzame inzetbaarheid. In deze gedachtelijn wordt een aantrekkelijke woonomgeving (lees: thuiskantoor) met veel rust, ruimte, groen en mogelijkheden voor vrijetijdsbesteding als beschermingsfactor beschouwd, terwijl geluidsoverlast en diverse verstoringen als risicofactoren worden beschouwd.

Thuiswerken kan veel voordelen opleveren. Het bespaart bijvoorbeeld tijd omdat woon-werkverkeer niet meer nodig is. Ook kunnen de werktijden flexibeler worden bepaald. Voorwaarde is wel dat het thuiskantoor de technische en organisatorisch ruimtelijke voorwaarden heeft om productief te kunnen werken. Aan thuiswerken tijdens deze pandemie kleven ook nadelen. Werkenden worden geconfronteerd met extra taken, zoals het anders organiseren van hun dagelijks leven, met voor sommigen het zorgen voor kinderen en hen instrueren in afstandsonderwijs. Tegelijkertijd kan men minder bouwen op eigen sociale contacten. Velen maken zich daarnaast zorgen over familieleden en vrienden die niet goed worden verzorgd, hulp nodig hebben of misschien zelfs ziek zijn. Heel wat werkenden maken zich zorgen of en hoe lang ze hun baan (deels) zullen behouden, en of ze onder onzekere omstandigheden hun loopbaanplannen kunnen uitvoeren. Thuiswerken tijdens de coronacrisis in vaak (te) kleine ruimtes, met soms zeurende kinderen en vele calls (Teams, Zoom, Whatsapp, Skype) kan dermate veel stress opleveren dat men helemaal niet meer productief is. Of dat men zich zelfs burnout voelt. Dan komt het aan op veerkracht.

Veerkracht

In de context van werk wordt veerkracht gedefinieerd als succesvolle professionele actie onder moeilijke werkgerelateerde omstandigheden die niet veranderen. Thuiswerken ten tijde van de pandemie kan extra belasting betekenen (maar dat hoeft niet!) wat een negatieve impact heeft op het denken, voelen en handelen van mensen. Mensen die worden belast maar goed met deze belasting omgaan, worden als veerkrachtig beschouwd. Bij veerkracht gaat het erom dat je je heroriënteert, je  professionele vaardigheden in het dagelijkse werk ontwikkelt en eigen doelen, wensen en interesses aanpast. Als dit je lukt noemt men dit wel ‘loopbaanaanpassingsvermogen’ of ‘veerkracht van de loopbaan’.  Het gaat dus ook over het verwerven van vaardigheden en competenties, over het veranderen van attitudes zodat je (toekomstige) uitdagingen beter aan kunt. Of een dergelijke ontwikkeling al dan niet plaatsvindt, hangt in hoge mate af van de persoon zelf maar ook van de sociale steun thuis en/of op het werk. Leiderschap speelt hierin een belangrijke rol.  

Leiderschap

Hoe ziet het leiderschap er (anders) uit in tijden van thuiswerken? Het is in ieder geval op afstand zonder direct persoonlijk contact tussen leidinggevende en medewerkers, met gebruikmaking van softwaretools (calls), en toepassing en implementatie van de basisleiderschapsprincipes. Dit zogenaamde ‘digitaal leiderschap’ kenmerkt zich door het feit dat, ondanks de ‘sociale afstand’, er een goede, empathische relatie tussen de leidinggevende en zijn/haar team blijft behouden, zelfs via virtuele communicatie. De resultaten uit de vragenlijsten laten interessante relaties zien tussen  de fysieke omstandigheden rondom het thuiswerken, tevredenheid over het werk, veerkracht en leiderschap. Hier volgen enkele resultaten in een notendop.

Resultaten in een notendop

Meer dan 70% van de ondervraagden voelt zich comfortabel in het thuiskantoor en zou dit soort werkorganisatie na de coronacrisis willen behouden. Men hecht enorm veel belang aan autonomie; grote persoonlijke autonomie in het thuiskantoor en tegelijkertijd nauwe betrokkenheid in het team zijn bijzonder belangrijk voor het welbevinden op het werk thuis. Bovendien willen werkenden de autonomie behouden die ze nu hebben verworven. Men ervaart wel een gemis aan sociale uitwisseling met collega's. In de toekomst, als we weer (meer) naar het werk mogen, dan zou de aanwezigheid op de werkplek expliciet moeten worden gebruikt als quality time. De arbeidsomstandigheden (geschikte werkomgeving en verstoringen) lijken van minder belang voor het welbevinden en veerkracht dan leiderschap; leiderschap speelt een belangrijke rol in W@W. De vereisten voor digitaal leiderschap zijn het bieden van een doel/focus, ondersteuning op afstand, en het bevorderen van de autonomie van de werkenden. Daarnaast moeten er duidelijke regels zijn voor communicatie en processen. In een spoedig uit te komen artikel volgt meer. 

Enfin, om succesvol te leven en werken onder de omstandigheden van de pandemie blijken een goede zelforganisatie, autonomie en goede technische middelen cruciaal. Ook duidelijk leiderschap en sociale ondersteuning van het team blijken heel belangrijk mits deze geen afbreuk doen aan de autonomie bij het thuiswerken.

Klaske Veth is lector Duurzaam HRM op de Hanzehogeschool Groningen en gepromoveerd op het thema 'Healthy Ageing at Work'.

The switch to working from home in times of pandemic from a European perspective – a first glimpse of the research findings

Before Friday, March 13, it seemed impossible to be locked down at home, because of a virus that originated far away on a dirty market, but now pre-corona life seems endlessly far away. How common it was to shake hands, kiss each other when greeting, be in each other's physical proximity, and stand and go wherever you wanted. Even then, of course, we (occasionally) worked at home; 3.5 million workers (39%) in 2019. Because of the pandemic, his is now no longer a right, but our civil duty. Moreover, we started working at home en masse, which implies a completely different working environment and living conditions. This corona crisis, which barely gave us any preparation time, has a huge impact on our well-being, at home and at work.

With the outside-in scope of our Sustainable HRM research group, we, together with a number of European researchers, were among the first to explore in the first weeks of the corona crisis whether, and to what extent, working from home contributes to the quality of work, of life, and also to well-being at work (called Well-being @ Work (W @ W) by us). We also included themes around resilience and leadership. In this blog I shed a light on some of the results.

Effect of working from home on W @ W

We know (e.g. from our Healthy workplace research) that the physical work environment plays an important, twofold role in promoting vitality: (1) environmental factors such as air, light and noise influence health; (2) the environment can facilitate / stimulate healthy behavioral patterns in the areas of movement, relaxation, nutrition and social contact. A well-designed work environment contributes to the physical, mental and social health of workers. This translates into tangible organizational results such as productivity, recruitment / retention of employees and sustainable employability. In this line of thought, an attractive living environment (read: home office) with a lot of peace, space, greenery and opportunities for leisure activities is regarded as a protection factor, while noise and various disturbances are regarded as risk factors.

Working from home can bring many benefits. For example, it saves time because commuting is no longer necessary. Working hours can also be determined more flexibly. The condition is that the home office has the technical and organizational spatial conditions to be able to work productively. There are also disadvantages to working from home during this pandemic. Workers are confronted with additional tasks, such as organizing their daily lives differently, for some taking care of children and instructing them in distance learning. At the same time, people can rely less on their own social contacts. Many are also concerned about family members and friends who are not properly cared for, need help, or may even be ill. Many workers are concerned whether and for how long they will (partially) keep their jobs, and whether they can carry out their career plans under uncertain conditions. Working from home during the corona crisis, often in (too) small spaces , with sometimes nagging children and many calls (Teams, Zoom, WhatsApp, Skype) can be so stressful that people are no longer productive. Or even feel burnout. Then it comes down to resilience.

Resilience

In the context of work, resilience is defined as successful professional action under difficult, unchanging, work-related conditions. Working from home during the pandemic can mean an extra burden (but it doesn't have to!), which has a negative impact on people's thinking, feeling and acting. People who feel this extra burden but handle this well are considered resilient. Resilience is about reorienting, developing your professional skills in daily work and adjusting your own goals, wishes and interests. If you succeed, this is called "career adaptability" or "career resilience". It is therefore also about acquiring skills and competences, about changing attitudes so you can better deal with (future) challenges. Whether or not such a development takes place depends largely on the person himself, but also on the social support at home and / or at work. Leadership plays an important role in this.

Leadership

How does leadership look (different) in times of working from home? In any case, it is remote without direct personal contact between manager and employees, using software tools (calls), and application and implementation of the basic leadership principles. This so-called "digital leadership" is characterized by the fact that, despite the "social distance", a good, empathetic relationship between the manager and his / her team is maintained, even through virtual communication. The results from the questionnaires show interesting relationships between the physical conditions surrounding working from home, job satisfaction, resilience and leadership. Below are some results in a nutshell. 

Results in a nutshell

More than 70% of respondents feel comfortable in the home office and would like to maintain this type of work organization after the corona crisis. Autonomy is very important; great personal autonomy at the home office and at the same time close involvement in the team are particularly important for well-being at home. Moreover, workers want to maintain the autonomy they have now acquired. People do experience a lack of social exchange with colleagues. In the future, if we can go to work (more) again, the presence at the workplace should explicitly be used as quality time. Working conditions (suitable working environment and disruptions) seem to be of less importance for well-being and resilience than leadership; leadership plays an important role in W @ W. The requirements for digital leadership are to provide a goal / focus, remote support, and promote worker autonomy. In addition, there must be clear rules for communication and processes. More will follow in an article to be published soon.

In short, good self-organization, autonomy and good technical resources appear to be crucial to successfully living and working under the circumstances of the pandemic. Clear leadership and social support of the team also appear to be very important, provided that they do not affect the autonomy when working from home.

Klaske Veth is professor Sustainable HRM at the Hanze University of Applied Sciences and obtained her PhD on the theme of 'Healthy Aging at Work'.